随着非公企业加快速度进行发展，招标采购已成为企业在项目开发期、基建期、运营期不同阶段一种常态化的采购方式，本文结合作者多年在招标投标领域工作实践，阐述非公企业招标采购工作中的一些经验和做法，从职能设计、流程管理、供应商管理、专家库建设等方面提供解决方案。

　　近年来，随企业加快速度进行发展，每年需开展数千项招标采购工作，涉及采购金额数百亿元。面对如此庞大的招采业务量，就管理而言极具挑战，笔者历经多年实践，摸索出一条适应本公司发展的特色之路。

　　公司现行的“招采分离、分散决策”招标管理思路，设置了“供应链/招标/内控/监察”四道防火墙，明确各自管理职能，减少在招标业务上的管理重叠。结合各级授权、放管结合，在四道防火墙协同管理基础上形成了简单实用的管控体系，达到既要发展、也要管控、更便于责任追溯的目的。

　　不断优化招标委、招标公司、各级招标人及有关协同部门各自的管理职能，围绕业务开展各环节，明确“什么人做什么事”，权责清晰且具可操作性，便于追溯和问责，同时重点强化各级供应链应发挥的职能作用，让其充分了解市场前沿技术，掌握市场行情报价行情，善于发现挖掘市场优质资源，成为“引入竞争、降本增效”的组织核心。

　　高层领导要有决断力，中层领导要有理解力，基层员工要有执行力，全面进行垂直化管理。流程设置为纵向极简审批流，节点设置突出“同不同意做”行政许可批准职能，发挥流程简洁高效作用；横向专业审核不纳入流程节点设置，采取线下前置审核把关方式，审核结果作为附件报批行政许可。为防止二次授权推卸责任，各级招标人不得对赋予的审批权进行二次授权。

　　不合理的高价是引发徇私舞弊、非法利益输送的源泉，对这些必须以零容忍的态度严厉打击；同时对最低价中标问题也要辩证对待，尽管不鼓励，遇到实际做法也不限制。招标的目的是通过竞争获取超高的性价比，结合工作实践看，合理低价中标不在少数，也是大多数招标人所欣赏的，但需要排除恶意低价竞争嫌疑。与此同时，重点强调标前预算应发挥的指导价值，明确规定没有预算的项目一律不允许实施招标；重大投资建设项目必须编制执行概算来指导招标，不允许本末倒置，严禁借用招标结果滞后填补概算；同时须编制工程量清单及标底，并经其上级主管部门组织审核后方能组织招标。

　　本着“责、权、利”对等原则，由项目实施主体的招标领导小组综合评判结果合理性。对于重大偏离或超出预算的招标结果，按管理隶属关系，由其上级主管部门予以追加认定，根据内控部门授权划分可直至招标委层面予以裁定；对脱离市场行情等人为因素造成的预算不准确情况，将追究有关人员责任。

　　多年经验证明，仅靠招标环节是不能够实现采购优化的，各级管理者应清醒认识到招标是一项严谨的系统化工作，必须依靠高质量的标前准备来支撑，诸如对项目外部市场行情和投标资源的了解，对项目的技术储备及有关的资料准备，结合项目特点设计科学合理的评标细则、定标原则，谋划精准有效的商务谈判策略等，因此要求各级管理者对招标工作必须从源头抓起，提高思想认识站位，建立标前工作质量制度层面追责机制。

　　本着“管控与服务并举，注重实效”的原则，提供招标服务的同时重点突出业务把关职能。在源头阶段介入业务把关，帮助招标人提高工作效率，重点强化标的技术管理，甄别设计规范合理性，对于成熟业态的传统招标项目，下属各产业板块尽可能统一技术规范，避免不一样的区域相同业态的同类招标项目在技术需求上各自为政或设置门槛寻租或制约公平竞争。在管控方面，注重管控实效，不惧权贵敢于管理，严厉打击串标、围标及各类违规违纪行为；对不合理的评标，当场提出质疑；对不合理的定标，有权干预直至纠偏。加大上门服务频次，服务至现场，管控在现场。

　　无人投标，招标无从谈起；被动投标，结果不会理想。为解决库内资源匮乏制约竞争、投标资源参差不齐不在同一平台、定向议标或流标频次过高、发生权力寻租滋生违规腐败案件、投标人“老面孔”之间围标、串标等棘手问题，需要对库内供应商全方面实施有效动态管理。本着“鼓励竞争、宽进严出、优胜劣汰、动态管理”原则，在日常招标工作开展中，发现投标供应商涉嫌串标、围标、弃标、悔标、不履约合同等不诚信行为，核实无误清理出库；对邀请不响应投标或仅投标不中标的供应商，达到一定期限清理出库，降低围标串标概率，后续寻源补充入库，确保库内投标资源充足，流水不腐，增加投标竞争活力。

　　对于中标供应商，采取“一标一评价”机制，使得有问题能及时有效地发现及时解决，减少后续扯皮，便于及时追责，从根本上保障项目顺利实施，防范风险和损失，避免“亡羊补牢”，介入补救为时偏晚。对物资类标的评价，分到货和质保期满两个时间节点评价；对咨询服务类标的评价，以成果交付为评价时间节点；对工程类标的评价，以工程序时进度50%和竣工验收作为评价时间节点。严禁批量化、周期化、回顾性“拍脑袋”评价。在供应商管理门户系统中搭建反馈渠道，留有痕迹便于责任追究。

　　为了改善评标工作的公平、公正性，明确由招标委协同科技委员会组建专家库，不断充实库内评标专家资源；在具体招标项目评标委员会组成结构上，明确评委随机抽取征调机制、问责机制。

　　阐明招标工作“人是第一要素”，必须严把业务源头用人关，将人员的企业忠诚度、工作责任心、业务能力作为必备条件，定期考核，择优使用，以此加强条线队伍建设；根据自身的需求，轮岗交流。明确招标委对条线主要人员的任命具有使用建议权；对评估不称职的，具有一票否决权。

　　根据招标委授权，标后不定期安排人员深入现场检查合同履约执行情况，主要检查实际执行与招标结果的一致性，内容有合同签订和招标结果的一致性、合同实际执行与合同签订内容的一致性以及中标方履约情况现场调查摸底，主要是根据供货/服务及时性、准确性、质量、售后服务等方面，形成业务管控的全流程管理闭环。重点查处是不是真的存在“以大拆小”规避招标的违反相关规定的行为，对检查出的问题督促整改，造成后果的移交监察部门问责。

　　除新业态和研发项目外，对成熟业态的招标项目尽可能形成模块化典型设计。在现有基础上扩大集中招标范围，暂不具备也无须矫枉过正。通过加大筹码吸引竞争，一次招标，结果共享。减少了重复招标频次，也相当于变相减少了舞弊犯错的机会，同时更有助于减少招标投标双方在人力、物力及时间资源上的成本支出。针对各下属项目公司日常发生的零星物资采购，利用当今物流配送便利优势，也将分门别类采取框架招标方式，减少采购人员日常频繁发生的询比价工作量，提高采购效率，降低采购人员徇私舞弊概率。

　　每一家公司都有对自己最合适发展的管理模式，古人云：“南橘北枳”，认真汲取其精华，学习其中要点，哪怕只是借鉴某一点，也是重要的。没有最好的管理，只有适合的管理，管理本身也是千差万别，别具一格。所谓合适才好，并非一好百好。